In het vorige week gepubliceerde overzicht van kantooromzetten over 2017 tekende zich duidelijker dan ooit een scheiding af. De omzet van bijna alle Zuidas-advocatenkantoren steeg flink, waar meerdere regionale kantoren in het mid market-segment hun inkomsten zagen dalen, een enkeling tot zelfs -11%. Deskundigen en twee kantoren in transitie reageren: “Er komen mooie startups en spinoffs van de Universiteit Twente, maar die trekken bij groei snel naar het westen. Hoe kunnen we hen beter aan ons binden?”
Door Joris Rietbroek
Gerard Tanja, partner van Venturis Consulting Group, bevestigt een trend uit Advocatie’s nieuwste omzettabel. “We zien het ook in de VS, Engeland, Duitsland en andere landen: de grootste onafhankelijke topkantoren groeien qua omzet en winstgevendheid, en de kleinere kantoren die opereren in de midmarket blijven hierbij achter. In Nederland zien we dit ook, met een paar uitzonderingen: Dirkzwager en Van Benthem & Keulen zijn kantoren met een duidelijke focus en strategie.”
Vooral bij ‘kleinere kantoren die nog steeds proberen van alles wat te doen’ gaat het volgens Tanja op gegeven moment mis. Vernieuwde strategieën en harde keuzes zijn nodig om het tij te keren. “Dat beeld wordt bovendien nog sterker als we kijken naar de jaarcijfers van kantoren buiten de Advocatie Top 50, die vooral de lower end van de midmarket bedienen. Een kleine veertig kantoren voldoen aan dit criterium, en er zijn er maar een paar die positieve resultaten laten zien. Een groot deel stagneert of gaat qua omzet achteruit.”
Nu zegt omzet niet alles over de financiële gezondheid van een advocatenfirma, maar uit de jaarverslagen van de Nederlandse topkantoren is hierover doorgaans niet veel af te leiden. De Nederlandse advocatuur is zeer terughoudend met openbaarmaking van factoren als de omzet of winst per partner (PEP, profit per equity partner), onderstreept Tanja, terwijl dit belangrijke graadmeters zijn voor het succes van een kantoor. “Het zou kunnen dat kantoren met een dalende omzet het toch heel goed doen qua winstgevendheid, of dat een kantoor met 5% meer omzet inefficiënter werkt dan nodig is.”
Consultant Jaap Bosman (TGO Consulting) zegt zelfs genoeg voorbeelden te kennen van middelgrote en kleine kantoren die hogere winsten per partner realiseren dan een aantal grotere kantoren in de subtop. ”Uiteindelijk gaat het om winst, en niet om omzet,” zegt hij.
Bovendien is strategie een belangrijker factor voor succes dan kantooromvang, stelt Bosman. “Zonder een goede strategie is het moeilijk om in deze tijd een goed resultaat te boeken. Kantoren met een goede en duidelijke strategie zijn over het algemeen zeer succesvol. Zo hebben de grootste Zuidas-kantoren een aantal jaar geleden hun strategie al bepaald. Dat werpt nu zijn vruchten af.” Hierbij speelt kantooromvang uiteraard wel een rol: “Ze beschikken over een professioneler management en een ruimere begroting. Dit helpt uiteraard bij de strategiebepaling.”
Een aantal middelgrote- en kleinere kantoren is volgens Bosman tot nog toe te twijfelachtig geweest in het bepalen van hun strategie. “Dan loop je op een zeker moment vanzelf een keer tegen de negatieve effecten aan. Wanneer diezelfde kantoren hun strategie op orde brengen, kunnen ze het tij weer keren. Maar omvang speelt hierbij kortom geen doorslaggevende rol.”
Dommerholt bedient geen particulieren meer
Het Noord-Nederlandse kantoor Dommerholt nam in de loop van 2016 zo’n strategische beslissing waar Tanja en Bosman op doelen. Die is tevens de oorzaak van de 11,4% omzetdaling in 2017, van 9,3 naar 8,3 miljoen euro. “We afscheid genomen van onze op particulieren gerichte praktijken,” licht bestuursvoorzitter Hans Pieter van der Veen toe. “We doen geen familierecht, letselschade en strafrecht meer, wat de concrete reden is voor de omzetafname. Het rendement van de secties was laag en hun beslag op de ondersteuning was relatief groot in verhouding tot de andere praktijken. Onze commerciële praktijk is vorig jaar weldegelijk gegroeid, maar dat zie je niet terug in het omzetcijfer.”
De verscherpte focus van Dommerholt ligt derhalve op dienstverlening aan bedrijven en instellingen, zegt Van der Veen. “Dat is nodig voor ons bestaansrecht op de lange termijn en om aantrekkelijk te blijven voor jonge advocaten.” Een kantoor als Dommerholt ondervindt nauwelijks concurrentie van Zuidas-kantoren, zegt hij. “Wij zitten meer op de MKB-bedrijven en het regionale bedrijfsleven. Enkele cliënten gaan wel eens naar de Zuidas, maar alleen als ze diepgaande expertise zoeken die de kleinere kantoren hier niet hebben. Voor alle overige zaken zijn onze tarieven doorgaans veel aantrekkelijker.”
Partners op leeftijd weg bij KienhuisHoving
KienhuisHoving staat voor een zelfde soort uitdaging: na een opleving in 2016 daalde de omzet van het kantoor in 2017 met 7,7% van 15,7 naar 14,5 miljoen euro. Het kantoor is eveneens in transitie, geeft managing partner Frans Jozef van der Vaart aan. “Ik heb als missie om KienhuisHoving van spoor te laten wisselen,” zegt hij. “De maatschap had tot voor kort meerdere oudere vennoten die vanaf zestig jaar uit faseren, en per 1 juli volgen er nog een paar. De opbouw van de vennotengroep is niet heel harmonisch geweest, maar er komen meerdere jonge talenten en nieuwe compagnons voor terug.”
Van der Vaart ziet dat het ‘van spoor wisselen’ makkelijker is voor grote kantoren met slagkracht, maar ziet daarnaast genoeg concrete redenen voor de lastiger positie van een regionaal kantoor als KienhuisHoving. “De beursgenoteerde ondernemingen zijn dun gezaaid in het oosten. De gemeenten doen niet langer standaard een beroep op één advocatenkantoor. Er komen mooie startups en spinoffs van de Universiteit Twente, maar die trekken bij groei snel naar het westen. Hoe kunnen we hen beter aan ons binden? Op zulke vraagstukken proberen we onze diensten af te stemmen, maar het is ingewikkeld. Het zijn allemaal omstandigheden die maken dat we inventiever moeten worden, zelfs al zijn onze uurtarieven aantrekkelijk. Er ligt nog veel markt open.”