In consultancy kiezen twee wereldspelers radicaal verschillende strategieën voor de impact van AI op hun organisatie. In zijn column legt Marijn beide benaderingen naast elkaar en trekt hij parallellen met de juridische sector. Wat als jouw kantoor straks het slechtste van beide werelden combineert?
Waarom BCG wél mensen aanneemt en McKinsey remt
…en wat dat zegt over de advocatuur
Afgelopen week las ik in het FD een interview met de Nederlandse baas van Boston Consulting Group. BCG vormt samen met McKinsey de wereldtop in strategie consulting.
Vond het een interessant stukje, want het laat zien dat de knapste koppen die er in de wereld zijn op het gebied van bedrijfsstrategie, het niet met elkaar eens zijn over wat het effect is van AI op de optimale inrichting van hun organisatie. Over Mckinsey was een paar maanden geleden namelijk te lezen dat ze het personeelsbestand drastisch liet krimpen. Je ziet dus twee ogenschijnlijk vergelijkbare organisaties die een totaal andere route kiezen.
BCG houdt vast aan het klassieke piramidemodel. Veel instroom onderin, veel mensen om op te leiden. Ze noemen dat zelf een les uit het verleden. In 2001 sneed BCG te diep in de instroom en creëerde daarmee een generatiekloof die, zo zeggen ze zelf, jarenlang doorwerkte. Die fout willen ze nooit meer maken.
McKinsey gaat juist de andere kant op. Zij kiezen voor minder juniors, minder ondersteunende functies, meer technologie. Ze investeren zwaar in eigen AI-tools en richten zich niet meer op de klassieke piramide, maar op een diamond-model: een slankere basis, een bredere middengroep, en een stevige top met ervaren specialisten.
Ik denk dat de kernvraag achter deze keuzes behoorlijk straight forward is: wat gaat AI doen met het werk aan de onderkant van de piramide?
BCG gaat ervan uit dat AI vooral menselijke professionals versterkt. Je hebt juist een brede basis van jong talent nodig om daar optimaal gebruik van te maken. McKinsey voorziet dat AI juist een flink deel van het junior werk overneemt. Zij denken minder instroom nodig te hebben aan de bodem van de piramide doordat op dat niveau meer technologie wordt ingezet.
Er is veel te zeggen voor beide strategieën, maar ik kan me niet voorstellen dat ze beiden kloppen.
Wat denk jij dat er verandert door AI?
Veel van het debat rondom AI gaat over het schrappen van junior werk. Maar het is naïef om te denken dat het daar zal ophouden. AI verandert het werk op elk niveau, ook voor ervaren professionals. Minder produceren en controleren, meer duiden, meer aandacht voor positionering, risico-inschatting en strategisch advies.
Het echte dilemma zit volgens mij op het vlak van opleiding: als AI juist het werk wegneemt waarmee jonge mensen worden opgeleid, hoe doe je dat dan in de toekomst? Is het überhaupt nog zinvol om juniors jarenlang te laten meelopen en te trainen op simpel werk? Of is er juist een heel ander soort opleiding nodig, een die helemaal niet lijkt op wat wij zelf vroeger leerden?
Als je daarover nadenkt komt de volgende vraag vanzelf bovendrijven: als AI een deel van het werk opvreet, heb je dan nog wel evenveel mensen nodig op alle niveaus? Of krimp je het aantal fte’s, maar houd je vast aan het idee dat er instroom nodig is om de toekomst van je organisatie veilig te stellen?
Het stoppen met juniors aannemen lijkt me risicovol, want hoe kom je dan aan je toekomstige partners? Misschien moet de piramide niet verdwijnen, maar herschikt worden. Misschien moet je het opleiden van jonge mensen niet afschaffen, maar opnieuw uitvinden?
En wat betekent dit voor de advocatuur?
Ik heb nog niet gehoord van een bekend kantoor in Nederland dat al werkt volgens een echt vernieuwd model. Degenen die nu al voorzichtig de instroom aan de onderkant van de piramide beperken met het idee dat “AI het simpele werk wel overneemt”, doen dat vaak zonder echt alternatief. Ze nemen niet minder mensen aan omdat hun organisatie al fundamenteel anders werkt, maar uit angst of kostenbesparing.
Maar over drie jaar zijn er te weinig mid-levels. Over zeven jaar is er te weinig talent in de top van de piramide. Hoe borg je de toekomst? Geen eigen kweek meer. Geen cultuur. Geen nieuwe partners die zich inverdienen of inkopen?
Waarom lukt het deze twee consultancykantoren wél om hierin scherpe keuzes te maken en de meeste advocatenkantoren niet? Zeker weet ik het niet, maar ik vermoed dat het komt doordat de meeste kantoren anders gemanaged worden en anders met strategie en investeringen omgaan.
Partnerstructuren, winstuitkeringen en jaarlijkse herverdelingen maken lange termijn denken erg moeilijk.
Wat nu?
De les van BCG: jong talent blijft cruciaal, maar de manier waarop je het inzet verandert. De les van McKinsey: als je denkt dat AI taken echt vervangt, moet je je piramide herontwerpen. Radicaal.
Mijn voorspelling: wie dat niet doet, wie blijft hangen in het midden, krijgt het slechtste van beide werelden.
