AI, schaalvergroting, war for talent. We kennen het lijstje inmiddels wel, maar zijn dat nou de onderwerpen voor de bestuursagenda van 2026? In zijn eerste column van dit jaar vraagt Marijn Rooijmans het zich af. Zou de focus niet moeten liggen op ongemakkelijke ontwerpvragen over werk, waarde en partnerschap? Een column over besturen in 2026.
Net als in 2024 en 2025 was ik eigenlijk van plan een stuk te schrijven over wat er op de bestuursagenda voor 2026 zou moeten staan. Dus ik deed wat je dan doet. Ik las rapporten, sprak bestuurders. En verdiepte me in wat consultants en analisten opschrijven. En ja hoor, daar rolde al snel een vertrouwd lijstje over mijn scherm.
Koks in de keuken
AI, schaalvergroting, war for talent, nieuwe prijsmodellen, ESG, enz. Alles waarschijnlijk waar, maar ik voelde weerstand. Niet tegen de thema’s, maar tegen het idee dat ik er wéér een stuk over zou schrijven. Om bij de ‘koks in de keuken’ metafoor van eerdere columns te blijven: alsof we elk jaar dezelfde ingrediënten op tafel leggen en hopen dat de maaltijd dit keer anders smaakt. Alsof ik dan iets vertel dat bestuurders niet al weten. Die managing partners zijn niet blind en niet naïef. Ze lezen hetzelfde als ik. Ze zien ook wat er komt.
Wat me vooral dwars zat, is dat zo’n lijstje al snel de indruk wekt alsof je het automatisch goed doet als je deze onderwerpen adresseert. Terwijl ik niet denk dat dat zo is. De echte uitdaging zit volgens mij namelijk op een ander level. Niet bij AI tools. Niet bij ESG. Niet bij schaalgrootte. Dat is niet de kern.
Die zit dieper. In hoe je een bestaand advocatenkantoor runt in een wereld waarin oude vanzelfsprekendheden niet meer vanzelf spreken.
Een veranderend model
Al decennialang werkt het model uitstekend. De advocaat wist meer. De cliënt wist minder. Tijd gold als maatstaf voor waarde. Autoriteit was impliciet. Medewerkers wilden partner worden. Partners bepaalden de koers. Het systeem kraakte wel wat, maar bleef succesvol overeind.
Dat dat aan het veranderen is weten we wel denk ik, maar hoe je daar als advocaat of kantoor op inspeelt? Dat is de million dollar question. Het is dan heel verleidelijk om in plaats daarvan dan maar geijkte thema’s te agenderen als: innovatie. pricing, ESG, war for talent. Relevante onderwerpen, maar ze verhullen een ongemakkelijkere vraag: waarom zouden cliënten nog blijven komen als kennis minder schaars is, tijd geen overtuigende proxy voor waarde meer vormt, en het lastiger wordt om uit te leggen waarom je werkt zoals je werkt?
Druk vanuit cliënten
Wat het nog ingewikkelder maakt is dat vanuit cliënten steeds meer legal ops en inkoop betrokken zijn. Dat zijn disciplines die voorspelbaarheid en onderbouwing verwachten en jarenlange relaties ter discussie stellen. Dat dwingt kantoren om uit te leggen hoe ze werken en waar ze voor staan.
Dit soort vragen zou de rol van bestuurders wel eens kunnen doen veranderen. Meer richting communicatie en verandermanagement, meer richting leiderschap.
Neem het verdienmodel. De categorie ‘high end’ werk is kleiner dan veel kantoren zichzelf voorhouden. Steeds meer kan sneller en voorspelbaarder worden geleverd dan vijf jaar geleden. Uren x tarief boden lang comfort. Ze dempten het gesprek over efficiëntie, extern én intern. Dat wordt minder vanzelfsprekend, ook hoger in de markt.
Hetzelfde geldt voor talent. De krapte is reëel, maar verklaart niet alles. Nieuwe generaties juristen willen best hard werken, maar ze willen weten waarom. Het partnertrack-model functioneert nog steeds, maar het talent van nu wil dat de onderliggende ‘deal’ expliciet wordt gemaakt.
Idem voor schaalvergroting, consolidatie en externe investeringen. Kijkend naar een dicht gerekend spreadsheet lijkt ongetwijfeld logisch, maar vergeet niet dat dit soort exercities vooral mislukt als het voor de mensen om wie het gaat het antwoord ontbreekt op de vraag waarom zij er eigenlijk blij van zouden worden.
Op de agenda
In deze tijden een advocatenkantoor besturen is geen sinecure. Bestuurders zijn namelijk zelden echt ‘de baas’. Ze zijn gemandateerd door partners die tegelijk eigenaar zijn en gewend zijn om op de korte termijn beloond te worden. Winst dit jaar weegt zwaarder dan onzeker rendement later. Dat maakt fundamentele verandering lastig, zelfs als iedereen voelt dat het nodig is.
Volgens mij gaat de bestuursagenda voor 2026 daarom minder over nieuwe thema’s, maar vooral over een paar ongemakkelijke ontwerpvragen. Welk werk willen we eigenlijk nog doen. Welk werk expliciet niet meer. Waar verdienen we ons geld nu mee en waarmee in de toekomst? Waarin en in wie investeren we en welke mensen laten we gaan.
Kortom: lastige organisatorische vragen die concrete besluiten vereisen. Niet omdat het oude model fout was, maar omdat het niet meer automatisch toekomstig succes brengt.
Misschien is dat wel de echte bestuursopgave voor 2026. Zorgen dat de partnergroep harde noten kraakt.
