Naar aanleiding van het nieuws over Weil, Gotshal & Manges vraagt Marijn zich in zijn column deze maand af hoe een kantoor met ruim 2 miljard dollar omzet binnen een paar maanden kan omvallen. Volgens hem zit het antwoord in de manier waarop advocatenkantoren zijn ingericht, en zijn ook Nederlandse kantoren daar minder immuun voor dan je denkt.
Het meest gelezen stuk op Advocatie ging vorige week over Weil, Gotshal & Manges: op 28 oktober adviseerde het managementcomité de partners om het kantoor op te heffen. Even voor je beeldvorming: Weil zette in 2025 ruim 2 miljard dollar om en de winst per equity partner was dat jaar meer dan 5 miljoen dollar. En het was ook niet zo dat het kantoor een enorme schuldenlast had. De adviseurs verwachten het kantoor zonder faillissement af te kunnen wikkelen.
Het laat zien dat een advocatenkantoor in de basis anders is dan andere bedrijven. Een gewoon bedrijf heeft fabrieken, patenten of software op de balans staan en van de winst wordt een deel gereserveerd voor toekomstige investeringen en tegenvallers. Bij een advocatenkantoor is dat heel anders. Daar zit de waarde in de hoofden en cliëntrelaties van mensen die elke avond de voordeur uitlopen. Zolang ze de volgende ochtend terugkomen, merk je weinig verschil, maar wat er bij Weil gebeurde, laat zien hoe kwetsbaar dat model kan zijn.
Nu kun je natuurlijk zeggen dat een goede reputatie en een sterk imago een kantoor minder kwetsbaar maken, en dat is ook wel enigszins waar, maar verkijk je er niet op. Weil bestond 95 jaar en stond dit jaar nog op plaats 15 van de American Lawyer A-List, en toch dreigt het kantoor van het toneel te verdwijnen.
Wie het laatst gaat, betaalt
Hoe kan het dan zo snel misgaan? Dat komt in belangrijke mate door het model van kantoren. Elk jaar wordt vrijwel alles wat er na aftrek van kosten overblijft aan de partners uitgekeerd. Ik sprak vorig jaar een financieel directeur van een groot kantoor die met een glimlach en vol trots vertelde dat hij eigenlijk een not-for-profit runt. Ik snap dat, maar het maakt zo’n organisatie kwetsbaar.
Stel je een kantoor voor met 100 miljoen omzet, 60 miljoen kosten en 40 partners die elk een miljoen uit de pot halen. Als een rainmaker met een praktijk van 10 miljoen vertrekt, lopen de huur van het pand en de salarissen van het ondersteunend personeel gewoon door. De omzet daalt met 10 procent, maar het inkomen van elke achterblijvende partner daalt in zo’n situatie met bijna een kwart, zonder dat die partner zelf minder is gaan presteren. Je kunt je voorstellen dat mensen dan onrustig worden.
Pakt nog een rainmaker zijn of haar biezen, dan valt het inkomen van de achterblijvende partners ineens terug tot ongeveer de helft. Blijven wordt dus met elk vertrek duurder en de laatste partners blijven zitten met de rekening van alle overhead. Yale-hoogleraar John Morley onderzocht deze dynamiek aan de hand van ingestorte Amerikaanse kantoren en schreef er in 2015 een invloedrijk paper over, Why Law Firms Collapse. Hij noemt het mechanisme een partner run, naar analogie van een bankrun.
Mensenbusiness
Met de opkomst van grote, professioneel gerunde juridische afdelingen deden panel lists en beauty contests hun intrede en kozen bedrijven vaker voor kantoren. Maar ik hoor uit de markt dat er met de opkomst van private equity als belangrijke bron van omzet een tegengestelde beweging zichtbaar is. Met name in de PE-praktijk hangt de business weer echt aan de persoon van de betreffende partner. De advocatuur blijft een people business.
Dat was bij Weil ook zo. Al in de zomer vertrokken PE-partners naar concurrenten, en toen in september ook de M&A-voorman met vijf collega’s overstapte, kwam de run pas echt op gang. Dit jaar vertrokken meer dan dertig partners met hun omzet. De achterblijvers bleven zitten met de doorlopende vaste kosten van het kantoor. Zij kregen de businesscase niet meer rond en het management adviseert nu om de stekker er helemaal uit te trekken.
Lockstep of eat what you kill
Wat de zaak verder op scherp zet, is hoe kantoren hun winst verdelen. In lockstep, het klassieke model van de topkantoren, financiert de omzet van rainmakers ook ten dele het inkomen van collega’s die minder binnenhalen. In Nederland zijn partners contractueel vaak meer gebonden dan in de VS, via relatiebeding en opzegtermijn, maar uiteindelijk geeft de keuze van cliënten de doorslag dus de druk om toppers meer te betalen is ook hier aanwezig. En als kantoren daarin meegaan, gaat dat ten koste van de lijm die de partnership bij elkaar houdt. De run verloopt hier dus misschien trager, maar kan zich zeker ook voordoen.
Wat ’s avonds blijft
Volgens mij zit de oplossing in zorgen dat zoveel mogelijk waarde in het kantoor zelf zit, want hoe minder er elke avond de deur uitloopt, hoe minder kwetsbaar je bent. Je kunt partners niet tegenhouden, maar (zoals ik hier in juli schreef) kun je wel werkwijzen, kennis en playbooks in jullie eigen systemen vastleggen, los van welk AI-model je gebruikt. Als cliënten die systemen via jullie kantoor gebruiken, neemt een vertrekkende partner ze veel minder makkelijk mee.
Slot op de uitgang
De NOvA kan daar in zekere zin ook bij helpen, want zij wil de deur naar extern kapitaal op een kier te zetten. Daar is wetgeving voor nodig, maar om de kwetsbaarheid te verminderen is deze ontwikkeling interessanter dan het lijkt. Een kantoor met professionele investeerders hoeft niet alle winst uit te keren, dus het vertrek van een paar goed presterende partners zet niet meteen het inkomen van iedereen onder druk. En investeerders weten als geen ander hoe ze met opties en aandelenplannen de beste mensen vasthouden. Dat is een afweging die niet voor iedereen aantrekkelijk is, want zulke plannen kosten je als partnership precies de vrijheid waar je het meest aan hecht. Maar die vrijheid is wel wat Weil de das om dreigt te doen.
Reken eens uit wat jullie als partners nog verdienen als je twee belangrijkste rainmakers worden weggekocht. Wie blijft er dan nog?
