Menig general counsel streeft ernaar; méér zijn dan de hoofdjurist van de onderneming. Een trusted advisor worden binnen de bestuurskamer, die de onderneming op meer (strategische) vlakken bijstaat. Harold van Litsenburg, Legal Director bij Royal Swinkels Family Brewers, heeft zich al jaren terug in deze positie gewenteld.
Van Litsenburg kwam 22 jaar geleden terecht bij Bavaria, dat tegenwoordig door het leven gaat als Royal Swinkels Family Brewers. De juridische afdeling telde, met hem erbij, toen drie juristen en was ‘de horeca-juridische dienst gedoopt. “Nagenoeg alle juridische vragen die niets met horeca te maken hadden, werden uitbesteed aan een advocatenkantoor in Eindhoven,” herinnert Van Litsenburg zich. “Wij bedienden vooral de horecatak, inclusief een grote vastgoedportefeuille waar je als jurist een dagtaak aan had.”
Na enkele jaren leek het Van Litsenburg een goed idee om advocaat in dienstbetrekking te worden, onder meer om namens het bedrijf zelf in de rechtszaal te mogen pleiten. “Al snel deden we best veel procedures in huis, zoals huurgeschillen, incassoprocedures, uitzettingen en een enkel arbeidsrechtgeschil.”
Het werd een mantra bij de groeiende afdeling Legal: wat de eigen juristen zelf aankunnen, inclusief procedures, doen zij zelf. Ook nu Royal Swinkels Family Brewers flink gegroeid is, zeker in de afgelopen tien jaar, onder meer dankzij een reeks overnames. Zo kocht het bedrijf in 2016 het Belgische Palm werd in 2018 Bier&Co overgenomen, een belangrijke Nederlandse importeur en distributeur van speciaalbieren. De Nederlandse bierbrouwerijen De Molen in Bodegraven en Uiltje brouwerij in Haarlem behoren inmiddels ook tot de groep. In Ethiopië werd in 2015 de Habesha brouwerij geopend en in Georgië is Royal Swinkels Family Brewers mede-eigenaar van de Argo brouwerij. De afdeling Legal in Lieshout telt nu zes juristen en advocaten in loondienst, plus een jurist binnen de vastgoedafdeling van het bedrijf.
Minder externe advocaten
Nadat Van Litsenburg de leiding kreeg over de juridische afdeling, werd het direct raadplegen van externe advocaten onder zijn supervisie afgebouwd naar nagenoeg nul. “Eerst kijken we er zelf naar, en dan pas beslissen we of er een externe specialist nodig is. Sindsdien adviseren we de directie en de business over de volle breedte van alle rechtsgebieden. Er kunnen slechts twee redenen zijn om juridisch werk uit te besteden; of een zaak is extreem specialistisch, of we hebben het simpelweg te druk om het zelf te doen.”
Bij grote overnames wordt normaliter altijd wel een advocatenkantoor betrokken. “Alleen al omdat we voor zo’n groot project in een kort tijdsbestek zelf geen tijd hebben. Due diligence voor een grote overname kunnen we niet in huis doen; we zijn dagelijks al druk genoeg. Dan heb je handjes nodig, en dat is wat mij betreft ook de uitgelezen functie van een ervaren advocatenkantoor; jou in heel korte tijd van dienst zijn voor iets dat je niet zelf kunt. Aan de andere kant hebben we een kleinere overname, zoals die van brouwerij De Molen, wel voor 95% zelf begeleid. Wat we zelfstandig kunnen, doen we zelf.”
Meer efficiency met tools
Die grote mate van zelfstandigheid brengt uitdagingen met zich mee, bijvoorbeeld op het vlak van efficiënt werken. Technologie helpt daar in toenemende mate bij. “Ik ben bijvoorbeeld heel blij dat het nu zo vanzelfsprekend is om dagelijks digitaal te vergaderen,” zegt Van Litsenburg. “Dat hielp bovendien enorm om binding te houden met de business, zeker toen we allemaal nog thuiswerkten.”
Daarnaast maakt zijn afdeling gebruik van tijdbesparende software, zoals tools voor contractgeneratie en contractmanagement. Maar eigenlijk gaan zulke hulpmiddelen Van Litsenburg nog niet ver genoeg. “Het gebruik ervan is noodzaak; de tijd van papieren dossiers is voorbij en zulke tools dragen zeker bij aan de efficiency binnen onze afdeling. Maar in zo’n systeem voor contractmanagement moet ik de belangrijkste gegevens nog steeds zelf invoeren. Hoe mooi zou het zijn als bepaalde velden en termijnen automatisch in het systeem komen. Daar zit ik nu echt op te wachten, of op één systeem waarin al onze tools aan elkaar gekoppeld zijn. Geef mij één tool waar ik alles in kan doen; volgens mij zijn we nog niet zo ver.”
Online aandeelhoudersregister
Een nieuw systeem dat Royal Swinkels Family Brewers als eerste grote corporate omarmt, is het online aandeelhoudersregister Evidend, dit najaar op de markt gebracht door Sdu. Het bedrijf werkte al met een eenvoudiger, in eigen huis ontwikkelde digitale versie van een register voor aandeel- en certificaathouders, maar dat was inmiddels aan vervanging toe.
Het papieren aandeelhoudersboek was kortom al meer dan tien jaar de deur uit. “Op gegeven moment raken aandeelhoudersboeken vol, en moet je ze weer vervangen en allerlei gegevens overschrijven,” zegt Van Litsenburg. “De kans op fouten is groot, en je blijft heen en weer bladeren als je informatie nodig hebt. Daarom heb ik destijds samen met een IT’er van een groot notariskantoor in Amsterdam een digitaal certificaathouderregister ontworpen. We hebben nu echter behoefte aan meer moderniteiten en aan een systeem dat voortdurend doorontwikkeld wordt.”
Het aantal Nederlandse aandeelhouders is met circa tweehonderd nog te overzien, zegt Van Litsenburg. “Maar onze brouwerij in Ethiopië heeft er meer dan achtduizend, en ook die moeten we registreren. inclusief alle transacties die tussen die aandeelhouders plaatsvinden. We worden de eerste corporate gebruiker van Evidend, en ontwikkelen intussen mee aan een mooi systeem. We willen bijvoorbeeld met één druk op de knop een certificaat af kunnen geven. Zulke informatie kun je echt niet meer in een Excel-sheet zetten. Ik kan me voorstellen dat vooral bedrijven met nog veel meer aandeelhouders dan wij veel profijt kunnen hebben van een oplossing als deze.”
Betrokkenheid bij het bedrijf
Een andere, nog grotere uitdaging voor Legal is om als service-unit betrokken te blijven bij alle relevante processen, terwijl het bedrijf steeds groter wordt. “We verkopen bier in meer dan honderd landen, hebben acht brouwerijen in Nederland, België, Ethiopië en Georgië, en we breiden steeds verder uit, onder meer via licenties en participaties,” schetst Van Litsenburg. “Houd dat allemaal maar eens bij als relatief kleine afdeling.”
De Legal Director krijgt zelf veel mee door drie tot vier keer per jaar het bedrijfsbrede strategisch management platform bij te wonen. Daarnaast spreekt hij dagelijks met de directie en in principe slaat hij geen RvC- of aandeelhoudersvergadering over. “De uitdaging is echter vooral om voeling te houden met wat daarónder gebeurt. Wij kunnen daarom echt niet vijf dagen per week thuis blijven werken. Ik verwacht een proactieve houding van mijn medewerkers en moedig hen aan: loop rond, praat met iedereen en luister naar de verhalen aan onze eigen bar; die zijn ook een goede bron van informatie. Niet dat ik ons per se meer werk wil bezorgen, maar zo kunnen we eventuele relevante vraagstukken of risico’s in een vroeg stadium signaleren en zo nodig meedenken. Daar zit de grootste uitdaging.”
Een belangrijk middel om betrokken te blijven is de inbedding van Legal in steeds meer processen. “Neem risicomanagement,” geeft Van Litsenburg als voorbeeld. “Dat hebben we natuurlijk altijd wel gedaan, maar er was lang geen proces voor. Inmiddels is de regelgeving verder ontwikkeld, en is een van de kerntaken van de Raad van Commissarissen dat ze moet toezien op het risicomanagement van het bestuur. Ook de accountant kijkt daarin mee. Daar heeft Legal nu een vaste rol in. Een ander hot topic is maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid. Wij hebben als bedrijf hierin al belangrijke stappen gezet en zijn al ver, maar eerlijk gezegd weet ik nog niet precies wat de exacte rol van Legal hierin zou moeten zijn.”
Een nieuwe rol
Meer nadenken over de koers van het bedrijf, ook buiten het juridische; de rol van Van Litsenburg is door de jaren heen sterk geëvolueerd. “De eerste vijf jaar was ik vooral juridisch bezig, maar gaandeweg ben ik een steeds commerciëler rol gaan spelen binnen het bedrijf, bijvoorbeeld in het onderhandelingsproces met nieuwe partijen. Denk aan het verstrekken van een licentie aan een buitenlandse partij om ons bier te produceren, of een eerste stap in een overname- of participatieproces. Dat is vanzelf zo gegroeid, omdat ik al vanaf het begin precies wilde weten wat er allemaal in de business gebeurt. Niet voor niets ging ik in mijn beginperiode een dag per week mee op pad met onze horecavertegenwoordigers, om te horen en te begrijpen wat er naast de juridische vragen allemaal speelt in de markt.”
De onderhandelaarsrol in belangrijke nieuwe samenwerkingsverbanden voor het bedrijf; Van Litsenburg geniet hier zeer van, net als van de rol als vertrouwenspersoon voor de directie en de familie Swinkels. Die steeds feller begeerde hoedanigheid van trusted advisor heeft hij kortom allang en breed bereikt.
Die rol kan zelfs tamelijk extreme vormen aannemen, merkte Van Litsenburg zo’n zeven jaar geleden. “Toenmalig CEO Jan-Renier Swinkels vroeg me of ik een afspraak met iemand uit Georgië van hem kon overnemen. Het bleek te gaan om de CEO van de tweede brouwerij van het land; hij wilde graag een licentie afnemen om Bavaria-bier te verkopen. Onze jaarlijkse export naar Georgië stelde echter maar weinig voor; grofweg de jaarlijkse bieromzet van vier grote Nederlandse cafés. Ik waarschuwde hem dat hij wel tenminste vijf miljoen liter bier op jaarbasis zou moeten verkopen, en toen bleken ze ook nog eens bier in petflessen van 2,5 liter te verpakken. Toch bleek ons merk nog heel bekend in de voormalige Sovjet-Unie, ook in Georgië. Onze directie had geen tijd voor de verdere onderhandelingen; ik mocht samen met onze exportmanager voor Oost-Europa de zaken verder uitwerken. Er kwam een deal, en in het eerste jaar verkochten we zeven miljoen liter bier in Georgië. Inmiddels is deze initiële samenwerking uitgegroeid tot een belangrijke participatie van Royal Swinkels Family Brewers.”
Het moge duidelijk zijn: ook na ruim 22 jaar is Van Litsenburg nog bijzonder op zijn plek bij Swinkels. De vertrouwensband die hij heeft opgebouwd met de familie Swinkels, is voor hem dan ook goud waard. “Of het voor zo’n vertrouwensband helpt dat ik voor een familiebedrijf werk? Het zou niet uit moeten maken, maar ik denk toch dat het helpt. Een familiebedrijf streeft volgens mij nog meer langetermijnsucces na dan scoren op de korte termijn. De organisatie is plat en stelde me in staat al snel sparringpartner voor de directie én de business te zijn.”
Hij en zijn team hopen de komende jaren te kunnen blijven groeien als afdeling. “We willen onszelf blijven ontwikkelen, ook op vrij nieuwe gebieden waarvoor dit nodig is, zoals duurzaamheid en technologie. Als jurist kun je nooit stil blijven staan.”
Dit interview is eerder gepubliceerd in Advocatie Magazine. Klik op de cover om het gehele magazine te lezen.
